CMMI認證是由美國軟體工程學會(software engineering institue,簡稱SEI)制定的一套專門針對軟體產品的質量管理和質量保證標準. CMMI 的全稱為：Capability Maturity Model Integration，即能力成熟度模型集成。

近年來，很多軟體企業紛紛實施CMMI管理模式，不少企業如：東軟，托普，華為等企業通過了三級或四級評估。這一方面反映了我國企業在進入WTO後的危機意識，以及與世界接軌的迫切願望。另一方面則反映出我國軟體企業在改進管理方法上所作的努力。但是CMMI到底能夠為我們做什麼呢？實際上這個問題對不同的人有不同的答案。對採購部門的人員來說，掌握了CMMI技術可以有目的地考察項目實施人員或公司的實施能力，從而保證所採購的項目能夠順利完成。對於項目經理來說，掌握CMMI技術能夠提高自己的項目管理能力，從而能夠使項目高質量，低成本，按期限地完成。對於企業老總來說，CMMI技術不僅能夠提升企業的管理水平，還能夠引入科學的管理理念，提升企業的整體管理水平。

CMMI的五個台階（五個等級）：

台階一：CMMI一級，完成級。 在完成級水平上，企業對項目的目標與要做的努力很清晰，項目的目標得以實現。但是由於任務的完成帶有很大的偶然性，企業無法保證在實施同類項目的時候仍然能夠完成任務。企業在一級上的項目實施對實施人員有很大的依賴性。

台階二：CMMI二級，管理級。 在管理級水平上，企業在項目實施上能夠遵守既定的計畫與流程，有資源準備，權責到人，對相關的項目實施人員有相應的培訓，對整個流程有監測與控制，並與上級單位對項目與流程進行審查。企業在二級水平上體現了對項目的一系列的管理程式。這一系列的管理手段排除了企業在一級時完成任務的隨機性，保證了企業的所有項目實施都會得到成功。

台階三：CMMI三級，定義級。 在定義級水平上，企業不僅能夠對項目的實施有一整套的管理措施，並保障項目的完成；而且，企業能夠根據自身的特殊情況以及自己的標準流程，將這套管理體系與流程予以制度化這樣，企業不僅能夠在同類的項目上生到成功的實施，在不同類的項目上一樣能夠得到成功的實施。科學的管理成為企業的一種文化，企業的組織財富。

台階四：CMMI四級，量化管理級。 在量化管理級水平上，企業的項目管理不僅形成了一種制度，而且要實現數位化的管理。對管理流程要做到量化與數位化。通過量化技術來實現流程的穩定性，實現管理的精度，降低項目實施在質量上的波動。

台階五：CMMI五級，最佳化級。 在最佳化級水平上，企業的項目管理達到了最高的境界。企業不僅能夠通過信息手段與數位化手段來實現對項目的管理，而且能夠充分利用信息資料，對企業在項目實施的過程中可能出現的次品予以預防。能夠主動地改善流程，運用新技術，實現流程的最佳化。

由上述的五個台階我們可以看出，每一個台階都是上面一階台階的基石。要上高層台階必須首先踏上較低一層台階。企業在實施CMMI的時候，路要一步一步地走。一般地講，應該先從二級入手。在管理上下功夫。爭取最終實現CMMI的第五級。

CMMI3認證就是台階3，通過相應的CMMI3級能力評估後，就能獲得3級的證書。

首先是費用問題，因為CMMI不像國內一些認證，花點錢，走個流程就可以 首先要給認證公司一筆前期的培訓和輔導費用，一般來說在15W左右。然後最後的評估階段，大概也需要15W左右，這個主要是付給主任評估師的費用，如果是老外還需要支付翻譯的費用，很貴，老外一般一天至少1萬多，最後初評和最終評估加起來估計要10來天。 CMMI的認證過程，一般需要前期培訓、標準過程導入、幾個項目實施標準過程、最後進行評估等幾個階段，正常點的話，半年到1年是至少需要的，這裡我們來談談哪些過程可以縮短甚至跳過。 1、前期培訓，這個是可以大幅度縮短的，讓輔導老師過來花個2、3天講課，突擊培訓一下，讓大家了解CMMI的體系。 2、標準化導入，這個也是可以縮短的，讓認證公司提供一套模板，根據公司實際情況，安排人員突擊完成，然後輔導老師提出意見，然後再修改，再審核，來回2、3次，算半個月時間好了。 3、幾個項目實施標準過程，這個就要看公司人力資源配合度了，首先讓認證公司，提供一個項目完整的所有的材料模板，公司組織人員根據公司研發項目，安排4個（最少的要求了）對照模板進行編制（這裡為了省時間，全部是編造，所以時間點一定要注意，省的後面麻煩），如果人力資源配備充足，那么4個項目，我想半個多月時間可以完成（4個項目全部弄完，文檔起碼有6000多個，工作量很大） 4、最後的評估階段，要安排主任評估師的日程，因為最後需要一個初評和最終評估，按照要求，初評3天左右時間，中間隔1個星期給你進行修改，最終評估一般要7天，所以保守估計，評估階段，也是需要半個多月。 5、最後關鍵的來了，評估完成後，主任評估師，需要再SIE網站上，去整個評估過程，公司信息等進行註冊，然後提交評估材料給SEI進行審核，等待SEI的最終評審，通過後，會在SEI網站上進行公布。這裡要注意了，SEI本身是不給你發證的，這個證書是由認證公司給你發的，只是上面會寫明你的評估通過時間和等級，以及主任評估師等信息，到底真實性如何，SEI的網站信息為準，所以，中間這段等待的時間，大概要1個月，就要算進去，只有SEI網站信息公布了，認證公司才可以給你發證。

因為美國SEI對於CMMI各級別（2-5）以及模型的評估是有時限要求的（3年），而且伴隨著CMMI以產品化方式發布地進行（主要是模型與評估方法的升級），所以從企業CMMI證書與ATM人員資格兩方面都需要進行CMMI升級或CMMI複評。 CMMI升級作為企業研發過程管理能力提升的一項里程碑活動，其作為從CMMI3級的組織級研發過程管理狀態程度提升到以cmmi4級量化數據管理（或CMMI5級持續化自主過程改進）的狀態程度，是企業“內功”沉澱的最佳化方式與途徑。

我們可不可以只在公司下面的某一個部門實施CMMI，以便減少實施的難度？A：可以，因為CMMI 中反覆使用的是“組織”一詞，它既可以代表一家完整的公司，也可以代表一家公司下面的一個或多個部門。因此，即使在評估CMMI 5 級的時候，也可以只對某家公司的某一個部門進行。CMMI 2級是面向項目級別的，實施的時候這方面靈活性更大。不過在主任評估師向SEI 提交評估結果時會明確寫明評估的時候是在企業的什麼範圍內進行的（多少個部門納入了評估的範圍，大約參與的軟體開發人員和管理人員的數量等）。現在很多企業向媒體宣傳的時候，有意無意的掩蓋了這一點，只是泛泛地說：XXX 公司已經達到了CMMI 2 級的要求，久而久之造成了很多錯誤的認識。不過，如果企業希望通過過 程改進真正獲益的話，最好還是能夠在整個企業中所有與軟體活動有關的的部門都實施過程改進。雖然2 級是面向項目級別的，但我們非常歡迎和支持在整個公司的範圍內實施CMMI 2級，無論這些部門的軟體項目是開發類的、實施或維護類的，也不論這些項目是面向客戶的工程類的、還是面向市場的產品類的。這樣，公司積累大量不同類型項目的寶貴經驗，在將來向3 級邁進的時候，充分利用這些經驗可以把3 級的實施落在實處，得到更加廣泛的認同。我個人認為，如果一家公司希望能夠成為CMMI 3 級的公司的話，如果在2 級的階段投入比較多，實施的效果比較好，那么3 級的實施難度會下降很多；反之，如果2 級階段投入較少，實施範圍小、效果不是很好的話，3 級的實施難度會增加；因此可以說，一個公司在從1 級到3 級這個過程中所投入的資源（人員、時間、資金等）總數基本上是一個固定值。既然如此，為什麼不早一點把工作做到實處，早一點獲得成效呢？

A：據不完全統計，目前在全球範圍內SEI 授權的主任評估師有300 多位，不過不同的CMMI主任評估師在資質上面並不是全都相同。這要從如何成為主任評估師說起：如果要成為主任評估師，除了自身要有相當豐富的軟體工程、項目管理等相關知識背景外，還要參加大量的SEI 組織的CMMI 相關知識的官方培訓。在正式成為主任評估師以前，必須親自主持一次正式評估工作，由已經得到授權資格的主任評估師進行考察，如果這次評估工作經過考察沒有出現嚴重的問題和錯誤，SEI 將頒發主任評估師的授權認證。這樣的證書在2 年內是有效的，有效期內主任評估師可以主持正式評估，其結果SEI 認可，也可以監控其他主任評估師候選人主持正式評估的工作。本來這樣的做法可以使成為主任評估師的“門檻”很高，但是還是存在一定的漏洞：如果一個人有個好朋友是主任評估師，他也想成為主任評估師，而他的朋友又不能很好的堅守原則，這樣就很容易“混入”主任評估師的隊伍。另外，目前很多主任評估師在給客戶作評估之前，往往還提供一些相關的諮詢服務，這種“既當教練又當裁判”的情況也難免會使一些主任評估師在作評估的時候放鬆尺度，使得進行過程改進的企業所有的過程改進工作變成了“花錢買認證”，而沒有真正從中獲益。基於上述情況，目前國內一些比較有實力的諮詢公司為了保證自己的服務質量，也為了能使國內的軟體企業在進行基於CMMI 的過程改進的時候達到真正的效果，在主任評估師的選擇上堅持高標準和嚴要求。他們去請在歐美國家知名度很高、信譽很好的主任評估師來國內主持正式評估工作。這些主任評估師中很多都是SEI 首批授權的主任評估師，有些人甚至就是參與制定CMMI 的人員。這些主任評估師經驗豐富，對於CMMI 的理解非常深刻，而且堅持原則，雖然這對國內的企業來說實施難度也增加了一些，但能夠在這樣的要求下達到CMMI2級以上的評價才是貨真價實的。還有一點，目前很多國內的軟體企業也希望和印度的軟體企業一樣，通過實施CMMI 提高自身過程的能力成熟度，以便在海外市場上獲得更多的外包訂單。這個時候不同的主任評估師也會產生不同的效果。比如，當一家國內的軟體企業在和一家美國的企業洽談外包業務時，告知對方我們已經於某個時間達到了CMMI2級以上的成熟度，對方很可能要了解是由哪位主任評估師來做的評估，如果對方在美國知名度很高，對方可能對這家企業“刮目相看”，後面的洽談可能就會容易很多。這就像在日常生活中，同樣是碩士學位，但知名度高的導師帶出來了學生更容易被人接受是一樣的道理。

A：目前有不少的軟體企業希望通過自身的努力進行過程改進，然後進行正式評估，這是很常見的一種做法。不過，如果希望在實施 的過程中困難少一點兒，時間短一點兒的話，最好還是與經驗豐富的諮詢公司合作。主要的原因在於：★ CMMI 作為一個模型，具有高度的抽象性。因此CMMI 中並沒有提出一家軟體組織必須如何去做才算是達到了要求，它提出的只是 “做什麼”。舉個日常生活中的例子來說，CMMI 提出的要求就好像一家公司要求地面要保持清潔，至於是用掃把掃還是用吸塵器吸 並不重要。同樣對於CMMI 中的要求，可以有很多種不同的實踐來滿足。可是，到底什麼實踐在自己的企業中實施起來既比較有效， 還能達到CMMI的要求，對於剛開始實施CMMI 的軟體企業來說，這種判斷和選擇是很難把握的。而經驗豐富的諮詢公司結合了大量國 內軟體公司的實踐、業內的最佳實踐以及主任評估師推薦的實踐，幫助企業達到CMMI 的要求，而且還比較簡單易行，實施效果已經 經過了很多次的證明，自然能夠達到“事半功倍”的效果。★ 諮詢公司對於企業在實施過程中出現的問題經驗豐富，可以有效的減少做錯事情的可能性。比如高層經理對過程改進不夠重視或 者有一些誤解，特別是資源方面的問題，諮詢公司都可以及時發現，並協助參與實施的人員減少隨之帶來的負面影響。★ 如果有些企業希望在一個既定的時間目標下達到某個成熟度級別，諮詢公司可以幫助實施企業監控進度，對於發現進度落後的情 況，根據諮詢師的經驗也可以及時發現，及時採取糾正措施跟上進度。★ 如果企業自己實施CMMI，還需要自己聯繫主任評估師，這樣在費用上可能會開銷很大，諮詢公司如果提供評估服務，他們可以根 據企業的需求（包括資質和成本等多方面）幫助企業聯繫到合適的主任評估師，減少了企業自己聯繫的麻煩和額外的成本。

評估實踐證明：在進行CMMI評估之前，制定一個正確的評估計畫並將其文檔化，確保有一個富有經驗的、受過培訓且具有適當資格的小組能被用來評估，為執行評估過程做準備，是十分必要的。 我們所說的文檔化評估計畫的結果，包括：要求，協定，估價，風險，剪裁方法，以及與評估相關的實際考慮（例如：日程安排，後勤，組織的背景信息）。此外，還應當獲取並記錄發起方對於評估計畫的正式批准。在制定評估計畫之前，應對評估輸入中反映出來的協定文檔化，該協定將有助於評估目標和關鍵評估計畫參數的共同理解。在對驅動計畫過程的關鍵參數達成共同理解的基礎上，評估發起方和scampi主任評估師應就評估計畫達成一致；發起者和評估小組領導應就已計畫的評估中技術和非技術細節達成一致。這個計畫在執行其他的計畫和準備階段活動中需要進一步細化。 而通過評估小組的準備工作，將產生一支富有經驗的、受過培訓的且定位準確的小組準備執行評估任務。該小組的成員都應當獲得了完成他們各自的任務所必備的知識，或者他們之前所擁有的知識被證實足以完成相關任務。評估小組領導者已經給每一個人提供了為完成他們各自的任務所需的對技能進行實踐的機會，或者證實這些技能在過去已經得到了示範。小組成員相互了解，同時開始計畫他們如何協調一致的工作。還應該做到：準備好的小組是為評估目標而服務的，小組的成員已提供培訓且培訓結果被記錄，在必要的時候，對他們所做的因知識或技能不足的補救工作已經完成。我們認為，無論評估小組領導者是從頭培訓一支全新的評估小組，還是通過從富有經驗的小組成員中選擇來組建一個小組，確保他們與評估小組領導者能組成一個成功的集體是其責任。 為便於說明我們的觀點，下面按照實際操作的順序列出了與CMMI評估相關的預備工作。 一.進行恰當的剪裁 由於SCAMPI是設計用於滿足大範圍的評估套用，所以剪裁是一個值得仔細的全程關注的活動。SCAMPI的剪裁方法包括：對所要求實踐中的機會進行選擇，設定參數和限制評估過程中可以改變的參數，以及包含可選實踐。 在剪裁過程中，需要注意： 1.在每一個活動的必需實踐中評估和選擇裁剪部分； 2.當預期變更發生時，在可接受的界限內評估和設定參數； 3.評估和選擇適當的任意實踐； 4.確保裁剪的結果是首尾一致的，並且根據評估目標和約束是恰當的； 5.生成裁剪結果文檔。 MDD的結構闡明了SCAMPI具有的特徵，要么被看作ARC需求的一個直接派生，要么被看作SCAMPI需求。參數和限制區在這些方法需求內詳細說明了可承認的變更。裁剪嚮導和執行嚮導被用來幫助調整方法以適應評估發起者目標和評估約束。裁剪方法和執行部分必須在某種程度上保證沒有違背SCAMPI的必需實踐。 二.對評估所需要的資源進行標識 本活動是與執行評估所需資源的鑑定和評估相關的。評估所需的資源包括人員、設備、工具以及有權使用的信息。具體的行為有： 1.確定評估組成員； 2.確定評估參與者； 3.確定設備和工具； 4.確定所需的其他評估資源； 5.文檔化在評估計畫中的資源決議。 此外，在鑑定過程中所需資源的詳細程度必須足夠支持評估計畫的實施。例如，確定評估組的領導人，參與接見的候選人姓名和擁有評估組成員資格者的姓名，這些人在組織上和項目上的從屬關係，被評估組使用的地點、座位容量和房屋外形，所需要的特殊設備(如：高攝投影儀、膝上形電腦放映機、視頻會議)。 三.確定評估所需的費用以及日程安排 本活動是在評估計畫中包含並列出最高費用的明細表以及進度表。具體的行為包括： 1.估計關鍵事件持續時間，並以此作為制訂全面進度表的基礎； 2.估計參與評估的人員所需的努力； 3.恰當地估計使用工具和設備的相關費用； 4.適當地估計伴隨事件的費用(如：出差、住宿、吃飯)； 5.在評估計畫中文檔化詳細的估計進度； 6.在評估計畫中文檔化詳細的估計費用。 評估成果的取得不僅取決於評估組，還取決於整個組織單位內的預期參與者(如：被訪問者、管理設備的相應人員、簡報的出席者、支持者)。因此，我們必須對評估過程的每一天進行計畫。 四.對後勤計畫進行管理 本活動強調評估過程中的每一個相應部分的後勤保障細節應該在協商後取得一致並文檔化。評估組領導要取得組織單位協調者的支持，對文檔中的計畫任務進行管理並與後勤保障計畫進行協調。檢查制度和行動條款跟蹤機制是用於管理這些任務非常有用的組織結構。具體的行為包括： 1.文檔化後勤保障計畫，增強其可靠性； 2.保持與供應狀況的溝通渠道； 3.指定跟蹤後勤保障問題的職責。 我們知道，有效的計畫取決於對評估中可能發生的後勤保障問題變更的預見性。這些有時被忽略的問題包括： 1.確定在評估中所住的旅館； 2.提供工作站支持； 3.對吃飯進行管理； 4.在某個時刻設備的相互影響； 5.會議的安全/分級需求； 6.為得到的有限設備的護送提供證章或者管理。 五.對風險進行管理並將其文檔化 由於任何項目都取決於事件、人物和其他資源，風險管理是其成功的一個重要因素。評估組領導有責任在發起者和評估組成員之間溝通風險和相關的減緩風險計畫，並生成文檔。具體的行為包括： 1.確定評估風險； 2.對評估過程中的關鍵風險提出減緩計畫並在必要時執行這些計畫； 3.記錄風險評估發起者和其他風險產生者在風險評估中的地位。 通過對活動的管理而確定的風險因素及減緩計畫是評估計畫的必需元素。在評估計畫中大部分領導評估者應當擁有風險管理的頭銜，專注於風險管理活動的努力水平是評估組領導必需調整以適應即將到來的情況所需要的。 六.獲得評估計畫的許可 評估計畫應獲取正式發起者的許諾。由於這個協定的正式性是如此至關重要，評估計畫需要在評估發起者和評估組領導之間簽訂一個契約。具體的行為包括： 1.文檔化評估計畫； 2.和評估發起者一起重新審查評估計畫，並獲得發起者的正式批准； 3.為相關的風險產生者提供評估計畫以便重新審查。 評估計畫的必需內容至少包括如下幾項： 1.評估輸入； 2.在風險管理中所執行的活動； 3.風險管理所需的資源； 4.用於完成評估所需的費用和進度估計； 5.評估的後勤保障； 6.與實施評估相關的風險因素和減緩計畫； 7.如果評估發起者要求滿足ISO/IEC 15504需求時的檢驗標準。 此外，我們必須為評估組領導和發起者提供一個簽名區，以指出他們在評估計畫中各自所承擔的義務。當然，如果評估計畫還有其他次要的補充資料，並無須重新簽名，除非一個或更多的評估輸入元素被更改。至少，評估組成員應考慮過相關的風險產生者，並應得到一個獲得批准的評估計畫的復件。 七.選擇評估小組領導 評估發起者有責任選擇一個評估小組的領導者，這個人應該擁有足夠的經驗、知識、技術來負責和領導評估活動。一個評估小組領導者必須是由SEI評估程式授權的SCAMPI主任評估師，同時必須以良好的狀態作為評估過程的一名成員。在SEI網站上有SEI評估程式的詳細描述。評估小組領導者有責任保證評估是根據SCAMPI的要求進行的，所做的裁剪必須滿足在該方法定義下的允許範圍內的評估目標和約束。具體的行為包括： 1.選擇一個經SCAMPI授權的主任評估師擔任評估小組領導者； 2.檢驗評估小組領導者的資格(經驗、知識和技術)。 評估小組領導者必須是一名狀態良好的經SEI授權的SCAMPI主任評估師。這一要求必須通過網路或與SEI CMMI辦事機構直接聯繫得到確認。在任何已進行的評估中只能有唯一一名正式的評估小組領導者。他是唯一能判斷給評估小組成員委派何種重要任務的人，但是他不能賦予其成員有關評估活動是否成功完成的領導職責和最終職責。特定評估小組中多重領導評估者對該評估小組的領導具有很重要的作用。但是，唯一指定的評估小組領導者必須履行其領導和管理評估過程的職責。 八.選擇評估小組成員 本活動包括識別有用的職員、評定其資格和從中挑選人員作為評估小組成員。它可以發生在評估發起者作出管理評估活動的許諾之後，並能為評估計畫保證提供輸入。具體的行為包括： 1.保證評估小組成員滿足個人的最低標準； 2.保證評估小組作為一個整體滿足的最低標準； 3.文檔化在評估輸入中小組成員的職責和資格。 SCAMPI評估可接受的評估小組最小規模是4個成員(包括小組領導者)。推薦的最大規模是9個成員。所有小組成員之前必須完成獲得SEI推薦的並由SEI認可的權威授課者所教授的CMMI課程。小組成員必須接受有關評估方法的培訓。關於工程領域的經驗，評估小組(作為一個整體)平均至少要有6年以上的經驗，且小組總的經驗要不少於25年，這些規定都隱藏在評估活動中。關於管理經驗，評估小組(作為一個整體)總的經驗不能少於10年，且至少有1名成員擁有6年以上的管理經驗。 總的來說，評估小組應該在評估組織內部所使用的生命周期里具有有代表性的經驗。在任何特定的生命周期階段，評估小組至少應有兩名成員具有從事這方面工作的經驗。此外，必須保證，小組成員不應該成為任何特定項目的管理者或者成為任何預定被訪問者的直接管理鏈中的一個。 九.準備評估小組 評估小組領導者有責任確保評估小組成員為執行計畫的評估活動完成充分的準備。這包括熟悉在評估過程中將使用的參考模型、SCAMPI、評估計畫、組織數據和特徵、工具和技術以及為評估任務分配任務和職責。小組建立練習通常被用來實踐簡單的技能和在理解小組目標及如何取得滿意上達成一致。所有的小組成員被要求遵守嚴格規則以保證機密性、保護所有者或敏感數據以及項目參與者未知的信息。私下陳述通常被用來達成這些諒解。具體的行為包括： 1.保證評估小組成員已接受參考模型培訓； 2.為評估小組成員提供評估方法培訓或確保他們已掌握此方法； 3.為評估小組和小組規範的建立提供服務； 4.為評估小組成員提供關於評估目標、計畫和他們自身分配的職責和任務的定位。 模型培訓必須利用CMMI課程的權威標準來提供，並由CMMI辦事機構權威認證的授課者講授。方法培訓可能通過下面兩種方法之一進行： 1.針對即將到來的評估作明確性的方法培訓； 2.對大量的目前並沒有從事任何評估工作的潛在的小組成員進行方法培訓。 對一個完全重新組建的小組進行方法培訓至少持續兩天，且必須強調那些小組成員在評估過程很可能遇到的情況。本培訓在SCAMPI的套用中沒有必要包含所有的變數。針對潛在的將來的小組成員所進行的團體式方法培訓必須包含方法上剪裁部分的所有內容和允許的變更以應付一系列在將來的評估中他們很可能會遇到的情況。SEI評估程式為那些目前不是評估小組成員的人們所得到的培訓指定了額外的要求。那些在以前的評估小組中作為成員已接受過培訓的小組成員，如果並沒有進行目前的方法培訓，那么他們並不自動地具有參加當前評估的資格。在這樣的案例中，評估小組領導者要求了解以前的培訓的本質和為即將到來的評估開展的培訓足夠多的內容。這需要對以前的評估和計畫的評估進行比較。例如，假如小組成員使用連續表示法參與了一個僅集中在軟體工程領域的評估，而計畫的評估是使用階段表示法集中在SE/SW/IPPD領域，那么該小組成員需要許多重要的新概念來覆蓋。作為一個整體，評估小組至少產生一個結果來說明如何為即將到來的評估展開工作，建立小組規範和操作決議的目的。 小結 上面，我們按照評估過程中實際操作的順序列出了與CMMI評估相關的預備工作。此外，在對CMMI評估進行的預備工作的過程中，我們還應當對模型剪裁的原則有所了解： 1.在某些套用中，計畫模板和例行的程式能夠根據評估的需要進行調整，這和當地的過程所有權一樣，有助於交流； 2.一個結構化的計畫工藝組有利於只有有限的評估經驗的組織，這樣一個工藝就像緩和策略樣，對於發現風險是一個很有價值的機會； 3.案例研究材料提供了各種各樣的選擇來擴充小組培訓內容以增強那些更需要培訓的重點； 4.富有經驗的評估小組領導者在沒有案例分析的情況下，同樣可以管理和模擬評估行為； 5.在小組所有已獲得培訓成員的集合中，對小組的建立工作進行管理以確保其團隊凝聚力是十分重要的，因此，很多的小組建立練習是可以利用的，小組的規模、技能、組成部分都是本方法的裁剪內容； 6.所採用工具可以包括評估計畫模板，樣例，和計畫模板中嵌入式的程式上的幫助，此外，為了估計評估約束的影響，估算工作表和方法也是很有用處的。 總之，CMMI評估是一個十分複雜的過程，更由於其具有的不確定性，在評估的實踐中，一定要做到有備無患。真理來自於實踐，我們相信，隨著越來越多的軟體組織著手CMMI評估，越來越多的成功經驗將為我們所利用和借鑑。